segunda-feira, 28 de janeiro de 2013

Um 2013 com ou sem surpresas?

(Artigo de opinião publicado na revista "Saúde Oral" de Janeiro/Fevereiro 2013).

Parece-me que ninguém terá a menor dúvida que o novo ano que se avizinha será pródigo em novidades. Falta saber se são más ou muito más. Pois o país habituou-nos a uma senda de notícias que apenas servem para nos enervar, irritar ou entristecer. Mas, sinceramente, eu ainda acredito em boas notícias. Os mais optimistas dirão que 2013 talvez não seja assim tão mau e os mais pessimistas ditarão o fim do mundo. A verdade é que o sector dentário não é seguramente dos que mais sofre com a crise instalada no nosso país, ao contrário de empresas dos sector têxtil, automóvel ou mesmo do calçado. A gestão das clínicas dentárias é cada vez mais um tema premente, seja na área das finanças, contabilidade, marketing, recursos humanos ou logística. A verdade nua e crua é que a clínica dentária é, antes de mais, uma empresa. E uma empresa com fins lucrativos. Podemos e devemos aliar à lucratividade a arte de bem servir os pacientes. Isso sim, é uma “empresa dentária” de excelência.
Sinceramente, acredito mesmo que a crise é uma oportunidade de negócio. Mas para aproveitá-la e explorá-la não basta ter sorte e talento. É preciso dedicação e perserverança.

Infelizmente, podemos desde logo identificar algumas ameaças conjunturais que em nada abonam para os nossos negócios: o menor poder de compra dos consumidores, o aumento exponencial do crédito vencido, uma política orçamental do Estado que privilegia mais as receitas fiscais do que a diminuição da despesa pública, a interminável austeridade da troika, o aumento da concorrência ou mesmo o envelhecimento da população.
Mas então como podemos prosperar em 2013? Numa só palavra: DIFERENCIAÇÃO. Um produto, um serviço ou simplesmente um gesto. Para além da sorte, talento, dedicação e perserverança, devemos dotar os colaboradores da clínica com a melhor formação médica e comercial, de forma a que eles possam prestar um serviço de excelência aos nossos clientes. Podemos não ter todos um ortopantomógrafo ou a expertise na prostodontia, mas somos os melhores nalguma coisa ou lutamos diariamente para o ser. Num contexto onde a fidelidade é claramente um valor ameaçado, devemo-nos distinguir da concorrência com algo distintivo e que o consumidor percepcione com valor. De outra forma não valerá muito a pena. Um cliente altamente fidelizado está propenso a pagar mais por um produto ou serviço. A diferenciação acima mencionada requer inevitavelmente excelência na qualidade de serviço prestado ao cliente. Mas antes de tudo, temos que reflectir especializar naquilo em que realmente somos bons e onde podemos marcar a diferença. Se conseguirmos inovar no mercado, tanto melhor.

A solidez da relação que constrói com o seu Cliente corresponde ao activo mais importante da sua clínica dentária, sendo o factor competitivo mais difícil de replicar por parte da sua concorrência. Em 2013 invista algum tempo a responder às seguintes questões: tem a garantia que os seus Clientes estão a receber o serviço e apoio que necessitam? Conhece as necessidades dos seus Clientes? E as expectativas? Os seus colaboradores estão orientados para superar as expectactivas? A satisfação leva à fidelização, sendo a sua obrigação proporcionar aos seus Clientes experiências de serviço memoráveis de forma a fidelizá-los emocionalmente à sua clínica e de forma duradoura. Fidelidade em marketing significa um sentimento de afinidade em relação a produtos e marcas de uma empresa, que vai muito mais além da simples repetição da compra, embora este seja um indicador comummente utilizado como forma de aferir a satisfação dos Clientes. Não obstante a enorme regulação existente no sector dentário em relação à publicidade, é possível uma clínica dentária lançar programas de fidelização aos seus Clientes, elevando os seus níveis de retenção, satisfação e valor percebido, através da atribuição contínua de benefícios adicionais e com enorme valor percebido.
Em suma, diferencie-se da sua concorrência pela qualidade global do serviço que presta aos seus Clientes, pela atenção, pela simpatia, pela empatia, pelo acompanhamento, ou simplesmente pelo seu sorriso.

Enfim, 2013 não será um ano fácil, mas há uma boa notícia: há oportunidades para todos! Agora é esperar para quem a vê em primeiro. A minha resposta ao título deste artigo é tudo, menos surpreendente: com e sem surpresas.

domingo, 20 de janeiro de 2013

Ano novo, vida nova?

(Artigo de opinião publicado na revista "Veterinária Actual" de Janeiro/2013).

Talvez. Parece-me que ninguém terá a menor dúvida que o novo ano que se avizinha será pródigo em novidades. Falta saber se são más ou muito más. Pois o país habituou-nos a uma senda de notícias que apenas servem para nos enervar, irritar ou entristecer. Mas, sinceramente, eu ainda acredito em boas notícias. Os mais optimistas dirão que 2013 talvez não seja assim tão mau e os mais pessimistas ditarão o fim do mundo. A verdade é que o sector veterinário é dos que menos sofre com a crise instalada no nosso país, contando-se algumas mãos cheias de clínicas e hospitais que apresentaram níveis de crescimento de enaltecer nos últimos anos. Acreditem que não é obra divina, mas sim fruto do trabalho e de uma gestão profissional e regrada. A gestão dos CAMV é cada vez mais um tema premente, seja na área das finanças, contabilidade, marketing, recursos humanos ou logística. A verdade nua e crua é que o CAMV antes de ser um centro veterinário, é uma empresa. E uma empresa com fins lucrativos. Santa Casa da Misericórdia só há mesmo uma, pelo menos para já. Podemos e devemos aliar à lucratividade a arte de bem servir os animais. Isso sim, é uma “empresa veterinária” de excelência.
Nos últimos anos temos verificado a um aumento exponencial de CAMV no território nacional, sendo neste momento na ordem das 1.000 unidades. Os números (oficiais) apontam para um mercado global que vale 100 milhões de euros anuais em volume de negócios, o que significa que a média por CAMV é de 100.000 euros. Há fontes que indicam que se estima que em Portugal existam cerca de 1.475.000 cães e 875.000 gatos. Ora, permitam-me umas contas à merceeiro: somando os cães e gatos e dividindo pelo total de CAMV, temos uma média de 2.350 animais de companhia por CAMV. As mesmas fontes estimam que 1.195.000 e 490.000 de gatos vão ao veterinário, ou seja, cada CAMV conta em média com 1.650 animais de companhia. Se considerarmos uma taxa de actividade média de 40%, então temos 660 animais de companhia activos (visitam pelo menos uma vez no ano) por CAMV. Isto para concluir que, apesar do enorme e progressivo grau concorrencial, existe mercado para todos os CAMV. Claro que de forma desproporcionada. A enorme vantagem deste sector é que estamos a lidar com um mercado altamente emocional. E a emoção pode gerar lucro nos CAMV, pois nem todas as decisões de compra são tomadas com a devida racionalidade.

O sector veterinário está em constante mutação e evolução. Verificamos que existem novas tendências neste mercado, desde a importância gradual que a medicina felina começa a impor (assim com o conceito cat friendly), a importância que alguns animais como os coelhos e outros exóticos começam a ter nos lares dos portugueses, o enfoque cada vez maior no comportamento animal, a georeferenciação dos CAMV (encaminhamento de casos clínicos), e o implantação progressiva de novos CAMV, cada vez mais bem equipados e modernos. Sinceramente, acredito mesmo que a crise é uma oportunidade de negócio. Mas para aproveitá-la e explorá-la não basta ter sorte e talento. É preciso dedicação e perserverança.
Infelizmente, podemos desde logo identificar algumas ameaças conjunturais que em nada abonam para os nossos negócios: o menor poder de compra dos consumidores, o aumento exponencial do crédito vencido, uma política orçamental do Estado que privilegia mais as receitas fiscais do que a diminuição da despesa pública, a interminável austeridade da troika, o aumento da concorrência (no primeiro semestre de 2012 registaram-se 30 constituições de CAMV e apenas 1 insolvência) ou mesmo o envelhecimento da população.

Mas então como podemos prosperar em 2013? Numa só palavra: DIFERENCIAÇÃO. Um produto, um serviço ou simplesmente um gesto. Para além da sorte, talento, dedicação e perserverança, devemos dotar os colaboradores do CAMV com a melhor formação médica e comercial, de forma a que eles possam prestar um serviço de excelência aos nossos clientes (donos dos animais) e pacientes. Podemos não ter todos os meios complementares de diagnóstico ou a expertise nas cirurgias de tecidos moles, mas somos os melhores “naquilo”. Num contexto onde a fidelidade é claramente um valor ameaçado, devemo-nos distinguir da concorrência com algo distintivo e que o consumidor percepcione com valor. De outra forma não valerá muito a pena. Um cliente altamente fidelizado está propenso a pagar mais por um produto ou serviço. A diferenciação acima mencionada requer inevitavelmente excelência na qualidade de serviço prestado ao cliente. Mas antes de tudo, temos que reflectir naquilo em que realmente somos bons e onde podemos marcar a diferença. Se conseguirmos inovar no mercado, tanto melhor.
Enfim, 2013 não será um ano fácil, mas a boa notícia é que há oportunidades para todos. Sim, quero mesmo acreditar que... Ano novo, vida nova.

quarta-feira, 28 de novembro de 2012

Apple de Sonho


(crónica no Jornal "Vida Económica", secção de Marketing, de 23/Nov/2012 - Dilen Ratanji)

Muito se poderia falar sobre o poder das marcas. Mas há marcas que marcam e que falam por si. A Apple é um desses casos. Numa altura em que os seus produtos começam a sentir uma forte concorrência de outras marcas globais e reconhecidas pelos seus produtos vanguardistas, umas das expressões que mais ouvimos é: “mas Apple é Apple”. Pois bem, a marca é uma promessa da empresa em oferecer uma série específica de atributos, benefícios e serviços uniformes aos seus consumidores, e a Apple, com o seu fortíssimo brand equity, posiciona-se no mercado mundial como uma marca de excelência, inovadora, com produtos ergonómicos e design inigualável. Quando uma nova versão do iPhone é lançada no mercado, o mundo pára. As filas às portas dos estabelecimentos comerciais, com consumidores à espera desde a madrugada para adquirir o novo produto, é já um clássico. O facto é que o iPhone não precisa de ser o melhor telemóvel do mundo, basta-lhe ter o carimbo Apple. Quem nunca ouviu falar do Mac, iPod, iPhone ou iPad? Foram, no seu devido tempo, verdadeiros ícones da inovação. Aliás, continuam a ser.

É indiscutível que uma marca para se tornar credível, sólida e, acima de tudo, um mito, necessita de construir e desenvolver essses atributos ao longo de anos, muitos anos, ter provas inequívocas da sua sustentabilidade e da sua capacidade de acompanhar as tendências do mercado e satisfazer as necessidades cada vez mais exigentes dos consumidores. O poder de uma marca, como a Apple, é de tal maneira forte, que lhe permite resistir a polémicas em torno do seu fundador, Steve Jobs, às acusações de plágio de software, de concorrência desleal, da eterna rivalidade com a Samsung, entre outras.

E como alcançar este estatuto? À estratégia de desenvolvimento de produto, a Apple tem uma forma muito própria de promover os seus novos equipamentos, através do marketing viral e relações públicas. Enquanto que os seus concorrentes directos gastam milhões em publicidade para o lançamento dos seus produtos, uma das armas mais poderosas da Apple é criar o desejo em torno do seu universo através de boatos, antes de serem lançados os seus novos equipamentos. Uma estratégia altamente “provocante”, que dispensa a comunicação tradicional, baseada em avultados investimentos em publicidade. Este recurso é também uma forma de enfraquecer a posição dos seus concorrentes mais directos, antes de eventualmente lançarem algum produto similar. É evidente que a Apple ainda se associa a outras estratégias de marketing de guerrilha e marketing experiencial que permitem fortalecer e aumentar ainda mais a sua legião de fãs.

No entanto, apesar do poder da marca ser um driver fundamental para os seus promotores (distribuidores e retalhistas), é fundamental que a sua gestão esteja plenamente conciliada com os valores da marca. O exemplo da iLook é paradigmático: quando a nova equipa de gestão adriquiu a empresa, encontrou uma gerência desmotivada, sem recursos económicos e sem capacidade de acompanhar a exigência dos padrões de qualidade da Apple. E num período pouco superior a um ano, foi capaz de quadruplicar o volume de negócios. A Apple é uma marca que vende por si só, mas não chega. Sem uma estrutura bem preparada, bem gerida, capaz de se adaptar às exigências e centralismo de uma multinacional, e altamente profissional, o sucesso poderá não ser garantido.

Charles Revlon celebrizou a seguinte expressão: “na fábrica nós fazemos cosméticos; na loja, vendemos esperança”. Arrisco-me a dizer que a Apple vende sonhos.

sábado, 22 de setembro de 2012

A Força de Vendas

(crónica no Jornal "Vida Económica", secção de Marketing, de 21/Set/2012 - Dilen Ratanji)

A grande maioria das empresas vende os seus produtos e serviços através de uma força de vendas e é inegável que a eficácia comercial deste canal de distribuição/comunicação desempenha, quase sempre, um papel determinante no sucesso ou insucesso comercial de uma empresa. Um vendedor competente, motivado e experiente poderá marcar a diferença no seio de uma organização.

Hoje em dia existem canais alternativos de comunicação e distribuição, nomeadamente os meios digitais, cada vez mais utilizados pelo seu poder de alcance, mediatismo, rapidez e economia. O marketing digital veio acrescentar qualidade às estratégias de marketing relacional, no aumento da eficiência na interacção com os clientes e na melhoria do fluxo de informação, contudo a força de vendas continuará a ser sempre um elemento fundamental no mix comunicacional de uma empresa, para além de constituir em muitas actividades o principal canal de distribuição. Isso não invalida que se tenha menor atenção a outros meios de comunicação, como por exemplo as relações públicas, eventos, publicidade, internet, merchandising ou promoções no ponto de venda. Aliás, a melhor técnica passa por adoptar uma estratégia multi-canal equilibrada de forma a aumentar a probabilidade de feedback dos clientes.

O paradigma das vendas também tem vindo a ser alterado nos últimos anos: o novo modelo de vendas, definido por Brian Tracy, baseia-se na conquista de confiança do cliente (40% do tempo) e na detecção de eventuais necessidades (30%), antes de apresentar qualquer produto ou serviço. No velho modelo de vendas, 70% do tempo era dedicado para a apresentação dos produto e ao fecho de venda e a técnica do hard selling era muito utilizada (“obrigar” o cliente a comprar).
As empresas devem também ter atenção aos líderes de opinião da sua equipa comercial, pois normalmente há sempre (pelo menos) um elemento que é o influenciador e que involuntariamente (ou não) acaba por ditar as regras do jogo, pela sua experiência, capacidade de diálogo e discussão de ideias e estratégias com a direcção comercial.

Há vendedores que têm mais sucesso que outros. Para além das naturais competências comerciais, o segredo do sucesso passa obrigatoriamente pelo trabalho e determinação. Os bons vendedores estudam várias técnicas de vendas e fazem de tudo para experimentá-las e testá-las; os bons vendedores conhecem os seus clientes, as suas preferências e dedicam uma boa parte do seu tempo a aprender mais sobre eles, tendo uma excecional capacidade de antecipar as suas necessidades; os bons vendedores conhecem na íntegra o produto ou serviço que estão a vender e utilizam o seu conhecimento para fazer a demonstração de forma única, às vezes inesperada; os bons vendedores sabem manter contactos contínuos com os seus clientes, através de vários meios, sem serem abusivos ou intrusivos; os bons vendedores facilitam a vida aos seus clientes, sem perderem de vista o objectivo da rentabilidade; os bons vendedores são os mais rápidos a captar novos clientes, os mais rápidos a atender e a dar um feedback; os bons vendedores excedem continuamente as expetativas dos seus clientes, encantando-os. Alguém disse que é fácil ser bom vendedor?

quarta-feira, 12 de setembro de 2012

Construção da Marca

(crónica no Jornal "Vida Económica", secção de Marketing, de 07/Set/2012 - Dilen Ratanji)

A identidade de uma marca é tal e qual a identidade de uma pessoa. O racional para entendê-la é em tudo semelhante à Psicologia. Da mesma forma que as estratégias que são usadas para a sua criação e para permitir a sua sobrevivência são idênticas às que se usam na Sociologia.
Devemos, então, começar por desconstruir o mito: uma marca não é uma empresa; não é um produto; muito menos um logótipo.

Uma marca não se cria, constrói-se, tal e qual a reputação de uma pessoa. E se a reputação de uma pessoa não depende de si, mas do que os outros pensam dela, na marca também isto  acontece. Uma marca não é o que ela diz dela própria, mas o que os outros dizem que ela é.

No fundo, é a forma como se apresenta à sociedade (nome), como se veste (packaging), como fala (discurso publicitário), como se comporta no meio social (fator de diferenciação), os meios que frequenta (ponto de venda), os valores que segue (missão, visão e valores) e as pessoas com quem se dá (relações públicas e marketing-mix) que fazem a sua reputação.

Devemos, então, começar por aceitar que já não são factores críticos de sucesso simplesmente as características do produto (o que é), os seus benefícios (o que faz) ou a experiência (os sentimentos que despoleta no cliente), mas sim a sua capacidade de se identificar com as pessoas (quem sou). É este o poder da reputação. É este o poder de uma marca.

Para além disto, num mercado saturado que se rege pela teoria do “eu também!” os clientes são forçados a procurarem qualquer coisa de diferente que os permita escolher os melhores entre a multidão. Pela primeira vez na história, as barreiras da concorrência não são controladas pelas empresas, mas pelos seus clientes.

Isto porque os clientes não gostam de ser “vendidos” perante a máquina da publicidade. Gostam antes de “comprar” e compram para assumirem uma identidade. Isto significa que a sociedade deixou de estar ao serviço das marcas simplesmente para lhes gerar negócio: as marcas, sim, passam a estar ao serviço da sociedade para que esta decida se ela vive ou morre. Porque, enquanto que o modelo tradicional de marketing empurra (push) produtos e serviços para os seus clientes, o branding gera reputação e puxa (pull) os clientes para dentro da sua essência (brand equity).
O princípio basilar para a criação de uma reputação de sucesso é ser diferente. Mas não basta. Mais que diferente, uma marca deve ter foco.  Tal como o ser humano, uma marca não consegue ser multi-task, ou seja, fazer várias coisas ao mesmo tempo de forma perfeita. Isto significa que o Iced Tea é incompatível com o café gelado ou que a Chiclets nunca poderia passar a ser, também, uma marca de chocolates.
                                
Assim sendo, torna-se crítico antes de criarmos uma marca, percebermos o seu foco, procurando responder a três questões fundamentais: Quem sou? O que faço? E se aquilo que faço marca a diferença na vida das pessoas? É esta última resposta que vai definir o posicionamento da marca e começar a gerar a sua reputação na sociedade.

Concluindo, não é o símbolo que criamos que faz a nossa marca.  São os êxitos da mesma que tornam o nosso símbolo notório e credível e que fazem com que o escolhamos para fazer parte nós. E se não há duas pessoas iguais também não há marcas iguais e há sempre espaço para a sua marca se destacar na multidão.

Análise da Performance Comercial na Banca (Publicação Científica - 2012)

Rui Mendes
rmendes@iscet.pt

Dilen Ratanji
dilenr@iesf.pt
 

Abstract This article aims to introduce the potential of DEA - Data Envelopment Analysis method as one of the main key performance indicators in the analysis of business performance in the banking sector. Considering the consistency of its results, is a benchmarking tool of enormous potential to compare performances between different banking business units, since the study is carried out by distinct market segments defined in the segmentation matrix of the financial institution. With this method it is possible to efficiently streamline the ratio of revenues over costs, allowing to obtain benchmarks aimed at making business units more efficient in terms of revenues and costs. Keywords: Data Envelopment Analysis-DEA, Performance, Banking, Efficiency, Operational Research.

Resumo Este artigo tem como objectivo introduzir o potencial do método DEA - Data Envelopment Analysis como um dos principais key performance indicators na análise do desempenho comercial no sector bancário. Considerando a consistência dos seus resultados, é uma ferramenta de benchmarking de enorme potencial para comparar desempenhos entre as diferentes unidades de negócio bancárias, desde que esse estudo seja efectuado distintamente pelos segmentos de mercado definidos na matriz de segmentação na instituição financeira. Com este método, é possivel racionalizar de forma eficiente o rácio de proveitos sobre os custos, permitindo obter benchmarks de referência que visam tornar as unidades de negócio cada vez mais eficientes ao nível dos proveitos e dos custos.

Palavras-chave: Data Envelopment Analysis-DEA, Performance, Banca, Eficiência, Investigação Operacional.

Os índices de desempenho são excelentes como ferramenta de investigação no meio empresarial; porém o sua visão é parcial. Desta forma, a análise acaba por seguir o famoso princípio de René Descartes: dividir o objecto de estudo (as Unidades de Negócio, adiante abreviadamente designadas por UN) no maior número possível de partes, para que se possa ter uma solução adequada da situação; contudo fragmentar em partes impede a identificação da sua situação global, pois ignora a inter-relação e a interdependência das variáveis analisadas. A análise, geralmente, é realizada comparando-se os índices das Unidades de Negócio com índices médios. Como não ocorre inter-relação e interdependência nos cálculos dos índices, não é possível identificar um benchmark específico para as UN.

De forma a colmatar este quadro unidimensional e incompleto a literatura refere dois tipos de métodos que trabalham com o objetivo de mensurar eficiência e produtividade e usem técnicas distintas para efetuar a mensuração. O primeiro conjunto de métodos é formado por modelos paramétricos. O segundo conjunto de métodos, que é o objetivo deste estudo, estabelece a fronteira de produção baseada em programação matemática. Tais métodos são técnicas não-paramétricas, descritas na literatura e tratadas frequentemente sob o título de DEA - Data Envelopment Analysis.

Os bancos utilizam alguns indicadores de desempenho que são específicos para a sua área de actuação. Com base na informação obtida na Rentabilidade e Produtividade, cujo objectivo é medir a relação entre a eficiência e a rentabilidade das UN, maximizando o nível de produção (Produto Bancário) utilizando os mínimos recursos disponíveis (Custos Operacionais Diretos), cuja finalidade consiste em indicar as linhas de acção para tornar eficientes as UN consideradas ineficientes.

A DEA é uma metodologia de programação linear para monitorização da produtividade das UN, que fornece dados quantitativos sobre possíveis direcções para a melhoria do status quo das unidades, quando ineficientes. Em particular, a DEA é uma técnica não-paramétrica que permite comparar dados de entrada e saída (custos vs produção) sem suposições de ordem estatística. De forma geral, pretende-se entender como esta técnica, pode servir de parâmetro no processo de tomada de decisão, avaliando a eficiência relativa de cada UN, destacando as eficientes e as ineficientes, analisando os motivos pelos quais as ineficientes não atingiram o índice de 100 % (eficiência) e quais seriam as UN eficientes que poderiam ser utilizadas como referência para as ineficientes.

Formalmente desenvolvido por Charnes, Cooper e Rhodes (1978), a eficiência é definida como uma soma ponderada das saídas para uma soma ponderada das entradas, onde a estrutura de pesos é calculado por meio de programação matemática.

A resposta mais importante na Metodologia DEA, é a caracterização de uma medida de eficiência, que faz com que a decisão fique orientada por um único indicador construído a partir de várias abordagens de desempenho diferentes. Ao invés de considerar vários índices para concluir o desempenho das UN, o agente decisor apenas se poderá focar na medida de eficiência da DEA. Além disso permite, através de informações oriundas desta metodologia, auxiliar as UN na busca da excelência.

Tem como objectivo a análise de eficiência que compara uma eficiência revelada (tida como eficiência optimizada) com a eficiência das unidades analisadas estabelecendo um indicador de avaliação da eficiência da relação Resultados Desejados / Custos Operacionais Directos, dessas unidades.

É um método de geração de fronteiras empíricas de eficiência relativa, a partir de um conjunto de variáveis classificadas como entradas e saídas. Definindo a curva de eficiência (ou de máxima produtividade), considerando a relação óptima Produção/Custos. A eficiência de cada UN é definida de forma individualizada, considerando a actuação das restantes unidades, porém permitindo que a alocação de pesos aos factores seja efectuada de forma a maximizar sua eficiência relativa. Para as UN consideradas ineficientes, são apresentadas contribuições de melhoria, com o estabelecimento de metas de actuação.

Mais de uma UN pode ser classificada como eficiente, compondo a fronteira de eficiência relativa e servindo como referência para a actuação para as restantes UN.

Pode ser aplicada a diversos períodos, possibilitando a verificação da evolução da eficiência das UN e o estudo dos factores que contribuíram para seu crescimento ou decrescimento; fornece uma visão multifacetada da eficiência, permitindo a análise dos factores que mais contribuiram para a sua evolução.

Na implementação da DEA, foram consideradas como DMU-Decision Making Units, as Unidades de Negócio; os outputs, o Proveito de Crédito, as Comissões, o Custo de Depósitos e de Funding, número de pedidos de créditos processados, e os inputs, o Nº de Colaboradores, os Custos com Pessoal, os Gastos Gerais Administrativos e as Amortizações. Ou seja, os outputs, representam os resultados obtidos pelas UN, e os inputs, são os recursos utilizados pelas UN, para obter os resultados desejados.

A metodologia tem como pré-requisito a homogeneidade das UN, para isso dividiu-se o estudo por segmentos (retalho, empresas e privado) e por escalões de maturidade.

Um pressuposto fundamental deste método é que se uma determinada UN, que aqui designamos por A, é capaz de produzir Y(A) unidades de saída com X(A) entradas, outras UN com as mesmas entradas também devem ser capazes de produzir o mesmo se fossem para operar ao mesmo nível. As UN com maior nivel de eficiencia, ou seja, maior rácio entre saídas e entradas, compõem a fronteira de eficiência, a partir dessa fronteira surgem as UN de referência virtuais em que para determinado nível de entrada espera-se determinada saída, essas Unidades são designadas por virtuais. A análise reside em comparar as UN abaixo da fronteira de eficiência com a respectiva Unidade virtual, ou seja, Unidade em que obtém mais saídas com as mesmas entradas ou fazer o mesmo resultado com menos recursos.

O indicador de eficiência para cada UN calculada pela DEA é, segundo Nova e Onusic (2005), uma generalização da medida de eficiência usual, que é a razão (quociente) entre os resultados (outputs) obtidos e os recursos (inputs) utilizados, podendo ser representada pela seguinte fórmula:

(unavailable)

Considere-se N unidades de negócio, produzindo m quantidades de produtos y a partir de n quantidades de recursos x. Uma unidade de negócio k qualquer produz quantidades de produtos com utilização de quantidades de recursos. O objectivo da DEA é encontrar o máximo indicador de eficiência onde é o peso específico a ser encontrado para um produto e o peso específico de cada recurso .

(unavailable)

Obtendo-se um conjunto de UN e suas produções, pode-se construir uma curva de produção que constitui o conjunto de produção revelado. Resolvendo o problema de programação linear (PL) proposto para cada UN, identificando-se aquelas cuja produção não poderá ser superado pelo plano de nenhuma outra UN, dados os pesos determinados pelas suas quantidades de (resultados vs recursos). A UN nestas condições é classificada de eficiente e torna-se como referência para as restantes. Resolvendo-se sucessivamente o problema para todas as UN que compõem o conjunto em análise, determinando quais as UN que são relativamente eficientes.

Uma Un é considerada eficiente, caso obtenha uma taxa igual a 100%, se nenhuma do seu conjunto de dados puder produzir mais outputs usando os mesmos inputs, ou os mesmos outputs usando menos inputs.

Com este método é possível identificar os factores necessários para transformar as UN consideradas ineficientes em eficientes, comparando-as com as UN de melhor desempenho (benchmarking), auxiliando a identificação daquelas unidades passíveis de melhorias e fornecendo meios para melhorar a sua performance.

DEA pode ser uma ferramenta poderosa quando usada com sabedoria. Algumas das características que o tornam poderosas são:
• DEA pode-se relacionar com múltiplas entradas e múltiplas saídas de variáveis;
• Não requer um relacionamento funcional entre as entradas e saídas;
• As UN são comparadas diretamente contra outra ou combinação de UN;
• As entradas e saídas podem ter unidades muito diferentes. Por exemplo, X1 pode ser o número de Produtos de Crédito e X2 poderia ser a Carteira de Recursos.

Do ponto de vista estratégico, esta metodologia permite monitorizar as UN com base em pressupostos reais e identificar aquelas que efectivamente apresentam níveis de eficiência abaixa do desejado. A menor eficiência tem naturalmente consequências menos positivas ao nível da produtividade comercial das UN, pelo que a eficiência deve ser uma variável a considerar em modelos de objectivos comerciais, porque é claramente um key performance indicator do negócio. Este indicador permite, após análise casuística, definir medidas de melhoria, entre as quais um plano de marketing adequado para cada unidade de negócio para potenciar as vendas e ainda um plano de reestruturação no sentido de maior optimização dos custos em rubricas tão importantes como Gastos Gerais Administrativos e Custos com Depósitos e Funding. Por outro lado, a comparabilidade dos desempenhos gera uma competitividade interna saudável, forçando as UN a ter um benchmark como verdadeira referência numa determinada variável de desempenho, ou seja, todas elas passam a desenvolver a sua actividade tendo como pressuposto alcançar, no mínimo, os resultados obtidos pela UN de referência.

Dada a sua valia e relevância para as empresas, este estudo poderá ser adaptado para outras realidades sectoriais que não apenas a da banca, havendo, no entanto, a necessidade de adaptar as respectivas variáveis de análise.

Este tipo de estudos permite, num patamar distinto, tomar medidas estratégicas e estruturais como, por exemplo, definir qual a estrutura de recursos humanos necessários para a prossecução de determinados objectivos ou o nível de investimento necessário para uma determinada acção comercial.

”A vida não consiste em ter boas cartas na mão e sim em jogar bem as que se tem”: esta citação de Josh Billings ajuda-nos a reflectir sobre a necessidade de optimizarmos e maximizarmos todos os recursos que temos à nossa disposição e a eficiência mede exactamente esta capacidade de potenciar o nosso activo.

Somente uma avaliação assertiva e correcta dos nossos recursos permite-nos potenciar o nosso activo, gerando maior eficiência e produtividade.

Referências: Adams, Robert M., Robin C. Sickles and Allen N. Berger, (1996), "Semiparametric approaches to stochastic panel frontiers with applications in the banking industry", Presented at: 2nd biennial Georgia productivity workshop [in Stochastic frontier analysis I], Athens, United States of America, 11/1 to 11/3. Akhavein, Jalal D., P. A. V. B. Swamy, Stephen B. Taubman and Rao N. Singamsetti, (1997), "A general method of deriving the inefficiencies of banks from a profit function", The Journal of Productivity Analysis 8(1), pp 71-93. Aleskerov, Fuad, Hasan Ersel and Osman Reha Yolalan, (1999), "Multicriterial method for evaluating bank branch performance", Discussion Paper Series No: 97-01, Yapi Kredi Bank. Ali, Agha Iqbal, (1999), "Benchmark DEA with an application to fortune global 500 banks", Presented at: (6th EWEPA) Sixth European Workshop on Efficiency andProductivity Analysis in Banking], Copenhagen, Denmark, 10/29 to 10/31. Allen, J. and Arun Rai, (1996), "Operational efficiency in banking: An international comparison", Journal of Banking and Finance 20, pp 665-672. Athanassopoulos, Antreas D. and Dimitris I. Giokas, (2000), "The use of data envelopment analysis in banking institutions: Evidence from the commercial bank of Greece", Interfaces 30(2), pp 81-95. Barr, Richard S. and Thomas F. Siems, (1999), "Benchmarking the performance of US banks", Presented at: INFORMS National Meeting [in Applications of data envelopment analysis], Cincinnati, United States of America, 5/2 to 5/5. Brockett, Patrick L., Abraham Charnes, William Wager Cooper, Zhimin M. Huang and Dee Bruce Sun, (1997), "Data transformations in DEA cone ratio envelopment approaches for monitoring bank performances", EuropeanJournal of Operational Research 98(2), pp 250-268. Camanho, Ana Santos Ribeiro and Robert G. Dyson, (1998), "Cost efficiency and bank branch performance", Presented at: (EURO XVI) 16th European Conference on Operational Research - (DEA stream II) [in Data Envelopment Analysis stream II], Brussels, Belgium, 7/12 to 7/15. Charnes, A., W.W. Cooper, and E. Rhodes. "Measuring the e_ciency of decision making units." European Journal of Operations Research (1978): 429-44 Seiford, L.M. and R.M. Thrall. "Recent developments in DEA: the mathematical program-ming approach to frontier analysis." Journal of Econometrics 46 (1990): 7-38.

sábado, 10 de setembro de 2011

A Nova Era do Marketing na Banca (Publicação Científica - 2009)

Rui Mendes
Instituto Superior de Ciências Empresariais e do Turismo
Rui_Mendes@iscet.pt

Dilen Ratanji
Banif - Banco Internacional do Funchal
dilen.ratanji@banif.pt


Resumo
O mau momento que o sector bancário está actualmente a atravessar e as suas dificuldades em dispor de meios suficientes para manter o ritmo de financiamento da actividade económica, não coibe a sua natural apetência para criar e desenvolver novos mecanismos de revitalização no mercado. É um sector em permanente volubilidade, onde o cliente assume um papel central. Os bancos, que nos últimos anos têm apresentado planos de expansão ambiciosos, esforçam-se continuamente em agradar e satisfazer os seus clientes, prestando um serviço de excelência e apresentando propostas de valor atractivas que visam também a criação de valor para a instituição. Neste âmbito, a segmentação dos clientes assume-se como um vector estratégico para o crescimento dos bancos, sendo ainda de realçar o poder de persuasão das estratégias de comunicação que são o pilar para a captação e fidelização dos mesmos. Com um ambiente competitivo em crescimento, há alguém que seguramente fica a ganhar: o cliente.

ABSTRACT
The unfavourable period in which the banking sector is currently crossing and their difficulties in providing sufficient means to continue maintaining the level of financing for their economic activity, is not hindering their natural tendency to create and develop new mechanisms to help revitalise the market. This a sector which is in permanently volubility, where the customer assumes a central role. The banks, which in recent years have presented ambitious expansion plans, are continuously striving to please and satisfy their customers by providing an excellent service and presenting attractive value propositions with the intention of creating value for the institution as well. With this in mind, customer segmentation has become strategic for the growth of the banks, and the power of persuasion of their communication strategies are the pillars in capturing and maintaining customers. With this increasingly competitive environment there is always someone who surely benefits: the customer.
Palavras-chave: Segmentação (Segmentation), Cliente (Customer), Serviço (Service),Comunicação (Communication), Distribuição (Distribution).

1. Introdução

O sector da banca tem sofrido nos últimos anos profundas transformações nos mais variados domínios: desde o enquadramento legal, passando pela estrutura concorrencial, até ao comportamento dos consumidores. A economia no geral, mais concretamente o sector bancário, enfrenta hoje em dia um âmbito competitivo em permanente mutação, fruto de alterações de natureza estrutural que têm vindo a ocorrer, fundamentalmente pela força revolucionária das novas tecnologias e das constantes inovações introduzidas no mercado, que de alguma forma condicionam a lei da oferta e da procura no mesmo. A mais recente alteração estrutural e funcional dos bancos está relacionada com factores macro-económicos, designadamente a já tão falada crise de sub-prime, que teve (e continua a ter) um forte impacto nas contas de exploração dos bancos e que os obriga a uma forte necessidade de injecção de liquidez. Se era verdade que há pouco mais de um ano a estratégia de crescimento dos bancos passava fundamentalmente pela comercialização de produtos de crédito, o grande enfoque actual é para os produtos de passivo, nomeadamente produtos de poupança, no sentido de reduzir custos de funding e melhorar os rácios de endividamento. A crise veio para ficar para os próximos tempos. Há décadas que o sector financeiro não apresentava fragilidades tão evidentes e tão consequentes, levando mesmo bancos à falência. O momento actual do sector financeiro obriga a uma maior racionalização dos custos, aumento das margens financeiras, maior comissionamento, melhor controlo do crédito vencido, maior enfoque em produtos de passivo e mais rigor na concessão do crédito. Não obstante, é dos sectores da actividade económica que mais evoluiu do ponto de vista concorrencial e muitos exemplos servem de case-study para os marketeers. Não há crise que impeça os bancos de darem continuidade às suas acções de marketing e dinamização comercial e mesmo processos de internacionalização, com objectivo de conquistar quota de mercado em países considerados emergentes, em Africa, na América Latina ou mesmo no Leste Europeu. Como tal, faz todo sentido que se continue a falar de Marketing Bancário.

2. A Segmentação na Banca
Os principais macro-segmentos na banca são os seguintes: retalho (agências bancárias), private (particulares de rendimentos elevados) e corporate (pequenas, médias e grandes empresas cujo volume de negócios não se enquadra ao nível do retalho). A maioria dos bancos nacionais apresenta esta estrutura de macro-segmentos, no entanto há bancos que se especializam em apenas um deles. Por razões óbvias, o segmento de retalho é o que apresenta uma base de clientes mais alargada e que, por sua vez, pode ser subdividido em vários outros segmentos. A segmentação na banca revela-se uma medida de extrema relevância, porquanto permite disponibilizar propostas de valor adequadas e diversificadas de acordo com o tipo de cliente. Actualmente, alguns dos segmentos de elevado potencial são os seguintes: os emigrantes (portugueses residentes no exterior), enquanto excelentes veiculadores de recursos para os bancos; os imigrantes, também conhecidos como novos residentes, que totalizam cerca de 436.000 em Portugal (SEF, 2007) e apresentam necessidades bancárias muito específicas, sendo a população brasileira a mais representada - o produto mais recorrente são as remessas para o exterior; os não-residentes, designadamente os britânicos e alemães que se encontram em Portugal; os jovens, enquanto clientes do futuro, numa perspectiva de life-lasting, uma relação duradoura e “para a vida”; as pequenas e médias empresas, que são responsáveis por 99,6% do tecido empresarial português (297 mil PME) e 56,4% do volume de negócios nacional (IAPMEI, 2006), entre outros segmentos. Muito haveria para dizer de cada um dos segmentos, desde as suas características específicas, passando pela adequação da proposta de valor, até à comunicação ao mercado. No entanto, fica a certeza de que os bancos dão grande importância à segmentação e procuram incessantemente disponibilizar um portofólio de produtos e serviços adequado à realidade de cada um dos segmentos. No limite, é possível desenvolver produtos tailor-made para cada cliente, numa óptica de marketing one-to-one. É natural que nestes casos não existam economias de escala e que os custos de desenvolvimento sejam superiores à média, mas são normalmente oferecidos aos clientes mais rentáveis da instituição bancária. Uma outra técnica que incentiva o aumento do negócio é o cross-segment, que consiste em atrair um cliente de um determinado segmento para outro. Exemplificando, no segmento dos pequenos negócios anteriormente referido, pode-se dizer que existe um duplo objectivo estratégico dos bancos: captar o cliente “empresa” e captar o cliente “empresário”. Do ponto de vista da macro-segmentação, a empresa pode estar enquadrada no segmento de retalho ou corporate, sendo que o empresário, enquanto cliente particular, pode estar enquadrado no âmbito do segmento de retalho ou private. É evidente que para estes casos os bancos têm bundles de produtos pré-definidos, ou seja, uma proposta de valor específica para a empresa e outra para o seu empresário, com condições preferenciais na aquisição ou utilização de produtos ou serviços, de forma a criar maior apelo e competitividade.
Os bancos dispõem de estruturas próprias para realizarem permanentemente estudos de mercado e análise de novas oportunidades de negócio, contudo é de vital importância uma análise interna aos clientes, à sua valia e ao seu potencial de crescimento do ponto de vista comercial e de rentabilidade. Essa segmentação de informação é conseguida utilizando algumas técnicas de extracção de conhecimento do cliente, que se pode designar por Database Marketing. No fundo, este processo permite aos bancos extraír informação detalhada do cliente: os movimentos da sua conta, as subscrições de produtos, as transacções dos cartões, a participação em campanhas comerciais e relacionais, a sua rentabilidade, entre outros indicadores de relevo, que posteriormente podem servir para consolidar alguns importantes modelos analíticos, tais como as segmentações comportamentais, os modelos de propensão à compra (next best offer), modelos de retenção de clientes, entre outros. Os bancos podem assim aceder facilmente a dados sempre actualizados de clientes, desenvolver produtos e preços adequados para cada segmento de clientes e depois tornar essa informação imediatamente disponível para todas as redes comerciais do banco. Uma das técnicas de extracção de conhecimento mais evoluidas é o Data Mining (IH Witten, 2005), que consiste em explorar enormes quantidades de dados com o fim de se encontrarem padrões consistentes, como regras de associação ou sequências temporais. Permite ainda detectar relacionamentos sistemáticos entre diversas variáveis analíticas, dando origem a sub-conjuntos de dados, eventualmente micro-segmentos com características muito próprias. Apesar de esta técnica estar inserida no âmbito das ciências da computação, está estreitamente ligada a conceitos como estatística ou inteligência artificial, que são cada vez cada vez mais valorizados pelos bancos em geral nas segmentações das bases de dados de clientes, uma vez que lhes permitem tirar uma “radiografia” profunda do cliente e consolidar esquemas de profiling, técnica que curiosamente é muito utilizada em investigações criminais (Correia, 2007). Toda a informação proveniente do Data Mining pode posteriormente ser introduzida no Sistema de Informação de Marketing (SIM) dos bancos, para além de outras informações importantes como dados históricos, reclamações, contactos comerciais, indicadores de venda, respostas a inquéritos à satisfação, entre outros.
A segmentação é, por conseguinte, um pilar fundamental para criar assertividade na criação de produtos e serviços adequados para diferentes agrupamentos de clientes.

3. A Centricidade do Cliente

O cliente é hoje visto como um dos pricipais activos dos bancos, pelo que lhes merece o maior respeito e atenção. A estratégia no sector bancário é multifacetada, no entanto de seguida dar-se-á o enfoque fundamentalmente a quatro pilares que orientam a actividade comercial dos bancos do ponto de vista de gestão de clientes: captação, fidelização, retenção e reactivação. Os conceitos podem ser fáceis de compreender, mas a sua operacionalização obriga os bancos a um constante e incessante desenvolvimento de acções de dinamização comercial no sentido de manter ou aumentar o nível concorrencial. A captação de clientes é fundamental para os bancos para irem rejuvenescendo a sua base de clientes e para potenciarem a fidelização dos mesmos numa lógica de customer lifetime value, ou seja, criar valor para o banco na relação comercial ao longo do tempo. Durante vários anos houve a noção de que apenas a captação de clientes seria geradora de lucros para a empresa. Todavia, presentemente a procura de novos clientes é sinónimo de custos elevados, que podem não conseguir ser amortizados apenas pela venda de produtos e serviços aos mesmos. Cada vez é mais difícil captar um cliente bancário. Por conseguinte, o esforço de captação que os bancos têm apresentado nos últimos anos tem vindo a aumentar, sendo obrigados a lançar campanhas de marketing extremamente arrojadas e convidativas e muitas vezes numa lógica de agregado familiar, isto é, oferecer benefícios cruzados entre, por exemplo, pais e filhos. Hoje em dia, oferecem-se GPS, DVD’s portáteis, máquinas de café, entre outros brindes. Actualmente existe mesmo um banco espanhol que em vez de pagar juros credores num depósito a prazo (sob determinados requisitos), oferece um automóvel (FinObserver, 2008). Estas acções de oferta eram simplesmente impensáveis há uns anos atrás na banca. Mas a evolução do quadro competitivo deste sector tem aumentado os horizontes de criatividade dos bancos.
Pode-se ainda referir mais dois excelentes meios de captação de clientes: os aclamados programas member-get-member, onde tanto o cliente angariador como o cliente angariado recebem brindes ou condições preferenciais na contratação de produtos ou serviços, e ainda os protocolos comerciais, que permitem aos bancos angariar de uma só vez dezenas, centenas ou mesmo milhares de clientes. O seu modelo de funcionamento é simples e tentador. Apresenta-se o seguinte exemplo: o banco capta um cliente “empresa” e concede-lhe benefícios a vários níveis, com especial enfoque para as bonificações nas taxas de juro em operações de crédito. Em troca, a empresa transfere as contas-ordenado dos seus colaboradores para o banco, concedendo-lhes também condições preferenciais a vários níveis, designadamente reduções de spreads no crédito pessoal e crédito habitação, anuidades gratuitas nos cartões de débito e crédito, domiciliação gratuita de despesas periódicas e acesso gratuito a canais electrónicos. Como se infere por este exemplo, as vantagens são recíprocas: o banco capta vários clientes e tem possibilidade de iniciar um processo de fidelização com todos eles (leia-se, vender produtos e serviços), a empresa garante condições excepcionais em produtos que lhe interessa (recorrentemente ao nível do crédito) e os colaboradores beneficiam de vantagens exclusivas (por via do protocolo) na aquisição de produtos e serviços de retalho.
A fidelização dos clientes afigura-se, assim, como uma premissa básica para a estratégia comercial dos bancos. A velha máxima de que reter um cliente custa apenas 20% do custo de captação de um novo cliente parece ter alguma razão para existir. Veja-se o exemplo da banca: para captar um cliente poder-se-á eventualmente ser necessário ter um plano de meios para promover um determinado produto ou serviço; será necessário um esforço comercial na agência para o persuadir o cliente; será necessário o envio de mailings numa óptica de free prize inside [Seth Godin, 2004], isto é, hoje em dia gastar elevados montantes em publicidade poderá não ser tão eficaz como oferecer um “brinde” ao cliente no momento de venda (algo que efectivamente lhe possa ser útil e ter um elevado valor percebido); será certamente necessária uma abordagem mais contínua e intensa numa fase inicial de actividade do cliente, seja pela via pessoal ou por outros canais electrónicos. A fidelização não engloba nem obriga, naturalmente, todas estas medidas de dinamização comercial.
Hoje em dia a maioria dos bancos nacionais assume um posicionamento de banca universal, isto é, para além de comercializarem produtos de retalho (contas de depósitos à ordem, poupanças, crédito pessoal, crédito imobiliário, entre outros), disponibilizam ainda na sua proposta de valor produtos seguradores, de investimento e de crédito especializado (como o leasing e renting). Na maioria dos casos, este tipo de produtos é gerido por outras empresas associadas do banco principal e têm a grande vantagem de permitirem potenciar as acções de cross-selling dirigidas a clientes e complementar uma proposta global que responde em simultâneo a várias necessidades financeiras. Em paralelo, os esquemas de cross-subsidising (atribuição de bonificações na taxa de juro em função de outros produtos subscritos/detidos) estão cada vez mais em voga nas instituições bancárias. Há mesmo bancos que adoptam esquemas de subsidiação cruzada extremamente exigentes, “obrigando” o cliente a contratar seis ou sete produtos caso pretenda beneficiar da taxa mínima num produto de crédito. Algumas entidades supervisoras têm vindo a colocar em causa este tipo de esquemas, no entanto a verdade é que são um excelente meio para aumentar a fidelização dos clientes.
Os bancos actualmente suportam-se em robustas plataformas de customer relationship management (CRM), que lhes permite ter uma visão global da via e potencial de cada cliente (Durkin, 2003).
As acções de fidelização conseguem ser bem sucedidas quando o cliente encontra-se satisfeito com a sua instituição financeira. Um cliente altamente fidelizado ao banco está disposto a pagar mais por um determinado produto ou serviço, porque sabe que tem a garantia de um excelente serviço. É nesta base que os bancos têm cada vez mais apostado em estratégias de pricing inteligente, de acordo com o segmento a que o cliente pertence, o seu nível de envolvimento comercial, o seu perfil de risco e os produtos que escolhe. O sucesso das acções de fidelização permite também aumentar o share-of-wallet do cliente, isto é, o número médio de produtos por ele detido e, consequentemente, a rentabilidade para o banco. Um cliente que não dá qualquer rentabilidade para o banco (muitas vezes até incorre em prejuízos), não é obviamente considerado um cliente importante ou prioritário. Por esta razão, as acções de fidelização (maioritariamente sob a forma de campanhas de marketing relacional) têm sempre em conta o nível de rentabilidade dos clientes. E rentabilidade é sempre a palavra de ordem neste tipo de acções.
A retenção é outro dos pilares fundamentais na gestão dos clientes. Actualmente a fidelidade dos clientes às instituições financeiras é cada vez mais um valor ameaçado. Com uma oferta cada vez mais alargada e uma elevada competitividade entre os players do mercado, é natural que exista uma tendência para a redução das relações duradouras, de vários anos, que os clientes têm com os seus bancos. O estímulo à mudança é cada vez maior e o conservadorismo tende a diminuir significativamente. Bastará recordar que há uns anos atrás transferir um crédito habitação de um banco para outro implicava elevados switching costs para os clientes. Hoje em dia, os bancos asseguram a cobertura de todos os custos de transferência, facilitando a mudança de um banco para o outro. Estas situações obrigam os bancos a reflectir sobre a necessidade de diminuirem o churn effect no seio dos seus clientes, isto é, sobre a sua taxa de abandono. A maioria dos bancos tem actualmente sistemas de informação de gestão que permitem quantificar claramente os clientes que indiciam sinais de deserção do banco, através de um sistema de alertas. Este sistema é fulcral para o banco poder identificar quais são os seus melhores clientes, mais rentáveis, de forma a poderem lançar campanhas específicas de retenção. É natural que com esta crescente competitividade dos bancos, o maior beneficiado acabe sempre por ser o cliente, que aumenta o seu poder negocial.
Um outro dilema que os bancos se deparam actualmente é o de terem na sua base de clientes milhares em situação de inactividade, isto é, clientes que por alguma razão deixaram de trabalhar com o banco. Nestas situações, para poderem reactivar os seus clientes, os bancos optam quase sempre por lançar campanhas de win-back, que apresentam características mais apelativas do que uma campanha de fidelização. É fácil de compreender por que razão estas campanhas obrigam na maioria das vezes a um maior custo de marketing, principalmente quando há clientes que apresentam sinais insatisfação perante o banco. Naturalmente este tem como objectivo estratégico activar os clientes inactivos e torná-los rentáveis, uns naturalmente com mais potencial que outros, ao mesmo tempo que procura angariar novos clientes.

4. Estratégia de Distribuição
A maioria dos bancos nacionais corporiza-se no mercado fundamentalmente através das agências bancárias, que são a “face” mais visível para uma grande parte dos clientes. Nos últimos anos, tem-se assistido a um grande plano de expansão dos bancos no que concerne à abertura de novas agências bancárias, no âmbito do segmento de retalho, em mercados considerados estratégicos. Os critérios de selecção do local onde abrir a agência podem ser inúmeros, dependendo do nível de complexidade e detalhe desejados. Pode-se dar como exemplos de critérios o grau de concorrência, o total de depósitos e crédito, a densidade populacional, o poder de compra per capita ou o número de estabelecimentos comerciais. Há bancos que utilizam técnicas de geomarketing para identificarem os melhores locais para a abertura de agências. O termo geomarketing, como o próprio nome indica, nasce da junção das disciplinas do marketing com a geografia e introduz a dimensão espaço na análise dos fenómenos sócio-económicos de um mercado. A inclusão desta nova dimensão de estudo permite entrar em linha de conta com variáveis de grande relevância para o marketing, possibilitando uma resposta mais eficiente a questões como quem compra, onde compra, quando compra e com que frequência compra, respeitantes a um dado mercado. Esta técnica/ ferramenta de segmentação permite a uma empresa conhecer melhor o seu mercado, potenciando melhorias no seu desempenho através da adaptação do marketing-mix a cada segmento de mercado identificado e delimitado geograficamente, bem como identificar quais os locais de maior potencial de consumo de um dado produto ou serviço.
No sentido de divulgar as novas aberturas de balcões, existem bancos que lançam no terreno acções de comunicação com o intuito de cativar prospects (potenciais clientes), mediante a oferta de condições promocionais na subscrição de novos produtos. Se se fizer uma análise à distribuição das milhares de agências bancárias em Portugal Continental, conclui-se que é a zona costeira do litoral que apresenta o maior número de unidades, por razões que se prendem fundamentalmente com a riqueza gerada na zona e a actividade empresarial existente.
Os centros private e corporate, apesar de terem um plano de expansão mais comedido, são estratégicos para os bancos por variadas razões, desde logo pela rentabilidade que proporcionam, para além de permitir um posicionamento diferenciado no mercado, em segmentos relevantes.
Quando se fala no sector bancário é inevitável que se fale na estratégia de distribuição multi-canal. Segundo a European Financial Management and Marketing Association (EFMA, 1999) “os clientes com grande potencial têm que perceber a mais-valia que advém de uma distribuição multi-canal: acessibilidade, aconselhamento e informação através de vários media em qualquer momento”. Facilmente se compreende que as alterações no comportamento das pessoas indiciam uma forte necessidade de redução nos custos de transacção, o que explica a adopção de uma estratégia de distribuição baseada na conveniência por parte dos bancos. O factor proximidade física está a ser gradualmente substituido pelo factor acessibilidade, sendo os jovens um segmento que cada vez mais adere às novas tecnologias associadas à distribuição multi-canal. Como exemplo destes canais temos a agência bancária (há bancos que adoptam o conceito de one-stop-shopping, onde o cliente pode aceder gratuitamente ao seu site e ao serviço de banca electrónica, ver os conteúdos da corporate TV, entre outras tecnologias), as ATM’s (automated teller machines), as ATM’s internas (disponíveis nas agências bancárias e com funcionalidades específicas não disponíveis nas ATM’s tradicionais), o telefone (fundamentalmente via call-centers que têm vindo a assumir um papel de crescente importância no seio dos bancos, seja no inbound como no outbond), o telemóvel, o homebanking (banca electrónica), os promotores financeiros (entidades externas aos bancos), a vídeo-conferência (muitas vezes utilizada ao nível do segmento private e corporate) e os quiosques interactivos. A implementação de um sistema de distribuição multi-canal provoca, segundo James Bauer “um verdadeiro efeito multiplicador na eficiência de todas as áreas de um banco” (Bauer, 1995). No âmbito da estratégia de distribuição, é ainda importante realçar que praticamente todos os bancos optam por aderir ao bancassurance, termo de origem anglo-saxónica que consiste na oferta combinada de produtos bancários e seguros, ou seja, os bancos comercializam em paralelo produtos seguros, potenciando naturalmente o cross-selling. Regra geral, os seguros que são vendidos pertencem a uma associada do grupo financeiro que controla o banco , o que permite o desenvolvimento de sinergias e economias de escala entre todas as empresas desse mesmo grupo. O conceito inverso, isto é, a comercialização de produtos bancários em seguradoras denomina-se de assurfinance.
Um outro canal de distribuição estratégico, já mencionado anteriormente, é a rede de promotores financeiros, que são entidades externas ao banco e que, a troco de um determinado comissionamento, captam clientes e negócios para o referido banco. Normalmente são profissionais que apresentam grande potencial e que trabalham em actividades que gerem vastas carteiras de clientes. A nível nacional, este interesse por parte dos bancos nacionais verificou-se no início do século, e apresenta inequívocas vantagens: o banco passa a dispor de uma rede alargada de “pontos de venda móveis”; uma distribuição geográfica diversificada; a capacidade de captação de clientes à partida inacessíveis (muitas vezes os promotores financeiros, como por exemplo os contabilistas, desempenham o papel de “tutores financeiros” dos seus clientes); simplificação dos processos administrativos (os processos de crédito, por exemplo, são devidamente encaminhados para as agências bancárias, organizados e completos, minimizando assim os tempos de resposta) e maior personalização no atendimento, uma vez que o promotor também assume um papel comercial fundamental no acompanhamento permanente ao cliente.
A banca apresenta, assim, uma rede de distribuição alargada, devendo-se realçar a crescente importância que as novas tecnologias têm vindo a assumir nos últimos anos, com especial destaque à banca electrónica.

5. Estratégia de Comunicação
Com o desenvolvimento do mercado bancário, o grande objectivo a alcançar neste sector concorrencial é o de definir um mix eficaz de comunicação e não apenas estratégias integralmente direccionadas para a publidade nos media ou em acções relacionais. Há que saber comunicar com qualidade, dotando a comunicação de valores e princípios que constituam referenciais para a acção.
A expansão de unidades bancárias, mencionada no ponto anterior, é indubitavelmente um sinal de crescimento dos bancos, que implica avultados investimentos nos mais variados domínios. É natural que, de alguma forma correlacionado com a abertura de novas unidades, os custos de comunicação passem a ter um peso mais significativo na estrutura de custos dos bancos. Um custo de comunicação avultado está relacionado com os processos de rebranding, que a maioria dos bancos adoptou na última década. É neste contexto que a “marca” dos bancos ganha relevância e um novo sentido. Os bancos têm vindo a romper com as raízes do passado, no que concerne à sua identidade corporativa. A mudança é uma inevitabilidade, até porque uma marca é uma história metafórica que está sempre em permanente mutação. A história começou com o Millennium BCP e o BPI, seguido do BES e Montepio, com processos de fusões e aquisições pelo meio. Mais recentemente, no início de 2008, foi a vez do Banif de romper com o passado, apesar de ser um banco jovem, com apenas 20 anos. Trata-se da identidade das marcas bancárias. E não se pode esquecer que a identidade é mais do que um nome ou um logótipo. Todas as acções devem afirmar a identidade: os colaboradores, os produtos e serviços, os contextos físicos, o material de comunicação, entre outros.
Algumas formas de comunicação muito usuais na banca são o direct mail, o material estacionário nas unidades de negócio e o merchandising. Enquanto os dois primeiros são eficazes para manter permanentemente informados os clientes das novidades do banco em relação a produtos e serviços – as newsletters físicas ou electrónicas também desempenham um papel semelhante –, para além de induzir numa suposta compra, o merchandising tem um papel veiculador da imagem institucional do banco. Os sites oficiais dos bancos também assumem naturalmente um papel preponderante a este nível. Outras formas de comunicação que também são utilizadas pelos bancos são os mupis (vê-se normalmente nas paragens de autocarro), a imprensa (incluindo a especializada), os outdoors, a publicidade na internet, os patrocínios, as publicações internas, a televisão, a rádio, entre outras com menor importância estratégica ou menos utilizadas, tais como os autocarros, o multibanco ou as acções relacionais em determinados locais.
Uma parcela do orçamento de comunicação ainda se destina também para a obtenção de certificações de qualidade a vários níveis, designadamente de produtos e serviços. É sem dúvida um excelente instrumento para potenciar a credibilidade e notoriedade da marca no mercado. Coexiste uma tendência generalizada dos bancos para a criação e desenvolvimento de uma marca forte, seja por via de certificações de qualidade ou por outras estratégias de comunicação, tais como o mecenato, o apoio a causas sociais (responsabilidade social), acções relacionais ou o patrocínio a eventos ou entidades. É inegável a preponderância que a estratégia de comunicação tem no sector bancário.

6. Qualidade de Serviço
Hoje em dia não basta vender, é necessário saber vender. A velha expressão de que “os bancos não dão nada a ninguém” deve ser encarada pelos mesmos como uma verdadeira oportunidade de negócio. E para isso é necessária atitude por parte dos comerciais das agências bancárias, é necessário demonstrar excelência na qualidade de serviço prestados aos clientes. E essa excelência advém de uma sólida formação profissional e, acima de tudo, dos valores pessoais de quem serve o cliente. A qualidade do serviço prestado pelos bancos, que depende de valores fundamentais como a proactividade e simpatia dos seus colaboradores, da rapidez, e da capacidade de criar “boas experiências” aos clientes, é certamente o factor crítico de sucesso. O cliente bancário de hoje não é o mesmo do passado: está mais informado e, sobretudo, mais exigente e ciente dos seus direitos e das suas reais necessidades financeiras. Para além disso, num cenário de enorme concorrência, passou a ter maior capacidade de escolha e não se deixa iludir facilmente à argúcia comercial de quem vende.
A excelência no serviço prestado aos clientes é claramente uma vantagem competitiva e tem como objectivo fundamental não só satisfazer as necessidades dos clientes, como superá-las. O objectivo número um dos bancos deve ser, assim como para qualquer outra empresa, “encantar o cliente”. Hoje em dia já não basta deixá-lo satisfeito, ou mesmo muito satisfeito... a estratégia passa por deixá-lo simplesmente encantado com os produtos e serviços prestados, superando largamente as suas expectativas. E este é um caminho ideal para a fidelização e satisfação do cliente. Todas as empresas ambiciosas falam insistentemente na conquista de uma maior quota de mercado. No entanto, será que não fará mais sentido as empresas tentarem alcançar uma maior quota do cliente, em detrimento da quota de mercado? É uma questão que certamente merece reflexão. Os bancos apostam bastante, e de forma periódica, na formação técnica e comportamental dos seus colaboradores, sejam de front-office ou de back-office. Estas acções de formação, iniciais ou de reciclagem, são bastante importantes para se identificarem as principais lacunas no atendimento comercial e melhorar a componente comportamental e comercial dos colaboradores, designadamente por via de simulações de casos.
Há algo que torna claramente distinto o marketing relacional: a individualização do cliente e um claro enfoque nas suas necessidades. Cada cliente tem o seu próprio “ADN”, as suas necessidades específicas e os seus “desejos” enquanto consumidor. E é aqui que o marketing one-to-one supera outras formas tradicionais de abordar o marketing. Senão vejamos as diferenças:
• No marketing tradicional o cliente é mais um entre outros, tem acesso a produtos e serviços standard da empresa através de canais de distribuição e promoção massificados e procura-se com frequência o desenvolvimento de economias de escala e o aumento da quota de mercado, assim como o aumento das vendas;
• No marketing one-to-one o cliente é único, tendo acesso a produtos customizados, através de canais de distribuição e promoção individualizados, e onde se privilegia o investimento de relações e a quota do cliente, sendo que o objectivo primordial é fidelizá-lo e desenvolver uma relação eterna.
Os bancos têm algumas ferramentas de aferição do grau de satisfação do cliente, nomeadamente os inquéritos à satisfação e os programas de mystery shopping (visitas-mistério a agências bancárias, que normalmente são realizadas por entidades externas). Estas ferramentas permitem aos bancos avaliar os aspectos mais positivos e, naturalmente, os menos positivos, de forma a tomarem medidas correctivas e serem mais assertivos na definição da estratégia de qualidade de serviço prestado ao cliente. Os inquéritos à satisfação podem ser realizados através de várias formas de marketing directo, contudo as mais usuais são o telefone (através da acção do call-center), a internet (inquéritos on-line através do homebanking) e os mailings (mais utilizados para os clientes dos segmentos private e corporate). De referir ainda que os bancos prestam uma especial atenção ao papel do provedor do cliente, que é uma figura interna que faz a gestão das reclamações dos clientes. Na banca não é apenas o cliente que é exigente, mas também as entidades supervisoras que, por força da lei, são extremamente reguladoras. Naturalmente que esta regulação condiciona a actividade dos próprios bancos, obrigando-os a cumprir todos os requisitos pré-definidos. Neste aspecto, o cliente encontra-se salvaguardado.
Uma outra tendência recente, e conforme referido anteriormente, é a da obtenção de certificações de qualidade ao nível dos produtos e serviços considerados estratégicos, como sejam o crédito pessoal, crédito habitação, banca electrónica ou a própria provedoria do cliente.
Está visto que a qualidade de serviço assume um papel vital e de crescente importância e que pode marcar a diferença face à concorrência. Um cliente bem servido certamente voltará. E ao voltar a probabilidade de uma compra nova ou repetida aumenta. Por outras palavras, os bancos nunca poderão descurar a qualidade de serviço, sob pena de perderem credibilidade perante o mercado e clientes para os seus principais concorrentes.

7. Referências Bibliográficas
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[Caderno Científico "Percursos & Ideias", número 1 2ª série (on-line) 2009]

sábado, 31 de outubro de 2009

A Fidelização é claramente o pilar do Marketing Relacional porque...


“A genialidade da concorrência do mercado livre é que o cliente…decide quem vence e quem perde. E a longo prazo o cliente é o principal vencedor.” Donald J. Carty, CEO da American Airlines (1999).

Dada a conjuntura de globalização e competição dos mercados é determinante para o sucesso das empresas fortalecer o relacionamento com os seus clientes, são eles determinam o futuro da empresa. Neste quadro a conquista de clientes novos é cada vez mais difícil e onerosa, por isso, é determinante que as empresas focalizem os sues esforços não apenas na satisfação dos clientes mas principalmente na fidelização dos seus clientes. Já não chega conhecer e usar as tácticas de marketing para conquistar clientes é preciso retê-los e rentabiliza-los.

A Fidelização do cliente é um conceito muito mas alargado do que a satisfação do cliente. A Fidelização pressupõe uma relação duradoura da empresa com o cliente, o objectivo é construir uma relação forte e duradoura com os seus clientes. O cliente fiel é o que a cada nova compra procura a empresa.

Para Kotler (2006), fidelizar o cliente significa vender o maior número de produtos a um único cliente por maior tempo possível, mantendo-o satisfeito. É conquistá-lo de tal forma que impeça-o de sair para a concorrência.

E impossível, nos dias de hoje, falar de fidelização sem falar de MARKETING RELACIONAL. Desde das primeiras abordagens ao marketing relacional surge em evidência que o principal objectivo final da estratégia de marketing relacional é conseguir a fidelização do cliente. Podemos dizer que é da responsabilidade do MARKETING RELACIONAL maximizar a lealdade do cliente tendo em vista o aumento da rentabilidade dos clientes a longo prazo. Para atingir a fidelização temos que nos focalizar toda a organização no cliente e implementar os seguintes conceitos:

· Conhecer os clientes – Só é possível estabelecer relações duradouras conhecendo os clientes.

· Compreender as expectativas e necessidades dos clientes - capacidade das organizações para identificar o que os clientes necessitam e oferecer serviços ao nível esperado.

· Interactividade com o cliente - o cliente não tem uma actuação passiva na organização e passa a ser considerado como um elemento activo. É necessário envolver o cliente nas acções da empresa.

· Personalização - o marketing relacional permite, às organizações, ter mais conhecimento sobre as exigências, necessidades e perfil dos clientes. Este conhecimento facilita a personalização dos produtos as especificações de cada cliente.

Por Domingos José Cerqueira Lopes
(aluno de Marketing Relacional da Pós-Graduação em Marketing Digital no ISCAP)

Tenho relações de grupo todos os dias...


Todos os dias convivo com várias e diferentes pessoas. Com as meninas com quem partilho casa, com o vizinho do 3º andar a quem digo “Olá! Bom dia!” todos as manhãs quando saio para o
trabalho, com os meus patrões e colegas de trabalho. Convivo com clientes que ligam diariamente para falarem com a “menina Tânia” depois de lhes ter dito pela vigésima vez, de uma forma simpática, que o meu nome é Telma, com os empregados bem dispostos que me servem o almoço quentinho todos os dias, com a minha família a quem ligo para saber das novidades e com os meus amigos... por qualquer motivo!

O que há de importante e semelhante entre todas estas relações tão banais e iguais a qualquer outra pessoa?

Interacções com frequência
Partilha de normas e valores
Cooperação para atingir determinados objectivos
Reconhecer e ser reconhecida pela outra parte
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RELAÇÕES DE GRUPO

Um grupo é um conjunto de indivíduos, mais ou menos estruturados, com objectivos em comum,
cujos elementos estabelecem entre si relações, isto é interagem.

Eu partilho valores, hábitos e regras com as meninas com quem vivo; interajo frequentemente
com o meu vizinho do 3º andar porque é importante o bom ambiente dentro do condomínio e porque todos temos necessidade de criar laços de amizade; os clientes da empresa onde trabalho, quando me ligam, querem satisfazer as suas necessidades e eu quero clientes satisfeitos – objectivos em comum; o meu patrão quer atingir determinados objectivos e espera que os seus empregados ou colaboradores vistam a camisola, cooperando e contribuindo para o sucesso da empresa.

E quem não conhece as recentes redes sociais, cujo sucesso é evidente, e que não passam de uma
activa e poderosa forma de relacionamento afectivo ou profissional entre pessoas de interesses
mútuos?

Eis a prova de que vivemos diariamente num mundo poderoso de relações de grupo, influenciadas pela envolvente ambiental e que se renovam e adaptam à evolução das coisas, das novas tecnologias.

Será que num mundo destes o marketing relacional veio para criar valor para a empresa?

Por Telma Isabel Matos Fonseca
(aluna de Marketing Relacional da Pós-Graduação em Marketing Digital no ISCAP)

Tenho relações de grupo todos os dias...


O ser humano, como ser social que é, relaciona-se todos dias e a todo o instante,
embora nem sempre tenha noção disso. De facto, nem sempre temos consciência do quanto
relacionamos, pois muita vez não interpretamos os nossos actos como tal. A verdade é que o acto de relacionar nem sempre implica uma amizade, ou sequer falar com outras pessoas.
Quantas vezes nos encontramos a fazer umas compras, e damos por nós à espera na fila maior? Esta atitude pode dever-se a coisas tão banais como aquela troca de olhares com a empregada da caixa, com a sua aparência cuidada e adaptada ao nosso estilo, ou ainda pelo facto de ela possuir um tom de voz suave, que nos atraia. As razões podem ser as mais
diversas, e ao mesmo tempo, as mais simples.

Tal como não existem duas pessoas iguais, também será verdade afirmar que não existem duas relações iguais. Um bom exemplo disso será analisar um ambiente familiar, onde apesar do respeito pelos familiares directos ser igualmente intenso, as relações são deveras diferentes. Um filho pode cumprimentar um pai com um enfadonho bom dia, enquanto à mãe poderá fazê-lo com um abraço e um beijo.

As semelhanças entre determinados feitios, ideias, valores e culturas, leva a que se consiga criar agrupamentos de pessoa com as quais nos relacionamos. Se todos nós pensarmos no nosso dia-a-dia, podemos facilmente enumerar grupos com os quais interagimos, assim como podemos ainda identificar com facilidade as diferenças entre si.

Ao longo dos meus dias relaciono-me com a minha família, num ambiente muito rotineiro. De seguida, relaciono-me com os colegas de trabalho e de pós graduação onde o nosso interesse pelas novas tecnologias e pelos meios digitais é o tema principal de conversa e o motivo de união de grupo. Arranjo ainda tempo para andar com o grupo dos patins em linha num ambiente muito “underground”, ver o jogo com o pessoal da bola, e ainda trocar impressões com os amantes dos animais que, tal como eu, se dedicam à criação de diversas espécies.

Todos estes factores provam de facto que socializamos todos os dias, a toda a hora e de forma inconsciente. No Marketing Relacional procuramos compreender esta realidade e perceber quem são os nossos clientes, quais os seus grupos de relacionamento e onde nos enquadramos, como empresa, no meio desses grupos. Ao perceber estes factores saberemos o que os nossos clientes querem, onde os encontrar, e como lhes agradar, sem contudo os abordar de uma forma abusiva ou não solicitada. Pretende-se actuar de forma ponderada conseguindo atingir o cliente de forma consentida e espontânea. No fundo, as marcas são cada vez mais um dos grupos de relacionamento diário dos seus clientes.

Por Vasco Salvador Soares Ferreira
(aluno de Marketing Relacional na Pós-Graduação em Marketing Digital do ISCAP)